Le secteur humanitaire se trouve actuellement dans la tourmente, alors que les organisations cherchent des moyens de poursuivre leurs activités dans un contexte d’assèchement des fonds. Cet article étudie les avantages de la mutualisation pour aider les acteurs de l’aide humanitaire à optimiser leur emploi des ressources. En passant en revue les défis et les avantages de ce mode d’action, l’article vise à montrer comment la mutualisation peut soutenir les organisations de la communauté humanitaire dans cette période d’adaptation forcée.
Le secteur humanitaire vit un tournant. Depuis plusieurs années, ses acteurs sont confrontés à une carence de financements toujours plus aiguë[1]OCHA, Humanitarian aid contributions, Financial Tracking Service, 2025, https://fts.unocha.org. Les humanitaires doivent désormais composer avec la réalité d’une pénurie de ressources pour répondre aux situations d’urgence. Selon l’Aperçu de la situation humanitaire mondiale (Global Humanitarian Overview) du Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations unies (BCAH ou OCHA – acronyme anglais pour Office for the Coordination of Humanitarian Affairs), l’octroi de fonds a chuté de 6 milliards de dollars entre 2023 et 2024, avec seulement 43 % des besoins couverts[2]OCHA, Aperçu de la situation humanitaire mondiale 2025, décembre 2024, https://www.unocha.org/publications/report/world/global-humanitarian-overview-2025, p. 43. Au mois de septembre 2025, le Service de surveillance financière de l’OCHA a estimé que les besoins humanitaires mondiaux représentaient la somme de 54,34 milliards de dollars. Or, le montant actuel des sommes versées est évalué à seulement 9,58 milliards (couvrant environ 21 % de l’ensemble des besoins)[3]OCHA, Humanitarian aid contributions, op. cit.. La réduction par le gouvernement des États-Unis des apports à l’humanitaire et à l’aide au développement n’est pas un cas isolé : le Royaume-Uni[4]Philip Loft, Philip Brien and Sarah Barber, “UK aid: Reducing spending to 0.3% of GNI by 2027/2028”, UK Parliament, Commons Library Research Briefing, 28 July 2025, … Continue reading, la France[5]Alison Hird, « Les coupes budgétaires proposées par la France visent à réduire l’aide au développement à l’étranger », Radio France Internationale, 5 février 2025, … Continue reading, l’Allemagne[6]Marcel Fürstenau, “Germany slashes aid, development budget”, Deutsche Welle, 21 September 2025, https://www.dw.com/en/germany-slashes-aid-development-budget/a-74066633 et les Pays-Bas[7]Reinette Klever, ministre du Commerce extérieur et de l’Aide au développement des Pays‑Bas, “Policy Letter on International Development”, 21 February 2025, p. 17, … Continue reading ont, eux aussi, resserré la part dédiée à l’aide dans leurs budgets nationaux[8]Indrabati Lahiri, « Plusieurs pays européens ont déjà réduit leur aide au développement, avec quelles conséquences ? », Euronews, 30 mars 2025, … Continue reading.
Pourtant, malgré cette baisse continue des enveloppes, les besoins n’ont jamais été aussi importants. En 2025, plus de 300 millions de personnes dépendent de l’aide humanitaire dans le monde, dont 190 millions de manière vitale[9]OCHA, “UN releases US$ 110 million to shore up life-saving assistance in neglected humanitarian crises”, 6 March 2025, … Continue reading. Les organisations sont contraintes de reconnaître une nouvelle réalité, où la demande augmente tandis que les ressources sont encore plus limitées qu’auparavant. Dans ce moment charnière, la communauté humanitaire doit trouver de nouveaux modes opératoires et innover pour surmonter cette crise.
L’une des stratégies d’adaptation à cette transformation du paysage financier repose sur la coopération et la collaboration entre les acteurs humanitaires. Comme le souligne l’« Appel à la communauté » (Call for Community) de hulo, publié en 2025 en réaction à la fermeture de l’Agence américaine pour le développement international (United States Agency for International Development – USAID en anglais), il existe d’intéressantes perspectives d’optimisation des opérations humanitaires, notamment au niveau de la chaîne d’approvisionnement et de la logistique. Dans les situations d’urgence, la chaîne d’approvisionnement représente environ 60 à 80 % des coûts, soit une part considérable des dépenses[10]Jonas Stumpf, Maria Besiou and Tina Wakolbinger, “Assessing the value of supply chain management in the humanitarian context – An evidence-based research approach”, Journal of Humanitarian … Continue reading. La mutualisation peut aider les organisations à poursuivre leurs activités, en œuvrant de concert pour créer plus de valeur qu’elles n’en obtiendraient si elles travaillaient en vase clos et entraient en concurrence sur les mêmes marchés. Les acteurs de l’aide devraient maintenant réfléchir à la façon dont le partage de l’expertise, des biens et des services peut les aider à optimiser la portée de leurs actions avec des moyens restreints.
La mutualisation dans le secteur humanitaire : état des lieux des possibles et des obstacles à la coopération
La mutualisation – aussi appelée mise en commun des ressources – désigne le partage des ressources, des biens, des équipements ou des services entre différents acteurs. Cette approche permet aux organisations de fonder leurs activités sur des partenariats étroits, en regroupant les moyens là où s’alignent leurs intérêts[11]Mojtaba Salem, Carolin Winter, Jonas Stumpf et al., “Resource pooling within the humanitarian ecosystem: Lessons learned from a case study of a cooperative-based initiative”, Kühne Logistics … Continue reading. Actuellement, la mutualisation présente des options porteuses pour les structures humanitaires, à envisager au moment de mesurer leurs dépenses et leurs modes de fonctionnement.
Dans le contexte humanitaire contemporain, le partage des ressources présente plusieurs avantages principaux. Tout d’abord, la mutualisation offre aux organisations la possibilité de se partager les coûts pour les activités et ressources essentielles. Une organisation non gouvernementale (ONG) disposant d’espaces libres dans son entrepôt ou ses bureaux peut travailler avec d’autres acteurs pour occuper ces surfaces et assumer collectivement les coûts d’un engagement financier existant. Cette approche permet aux organisations de maintenir des dépenses essentielles (comme les surfaces de bureaux et de stockage, et d’autres équipements) tout en optimisant l’emploi du budget disponible. Pour les ONG liées par des engagements en cours, une telle stratégie peut contribuer à réduire les coûts et atténuer certains effets des réductions de financement.
En outre, la mutualisation peut aider les organisations à poursuivre leurs opérations en trouvant des solutions innovantes pour limiter les coûts. Par exemple, si plusieurs ONG souhaitent s’approvisionner localement, elles peuvent constituer un groupe et contacter ensemble le fournisseur pour organiser un achat important, améliorant à la fois le prix final et la transparence. De la même manière, des organisations en quête de solutions pour la gestion des déchets peuvent identifier conjointement un prestataire commun qui adhère à leurs critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), ciblant ainsi des partenaires de grande qualité sur le terrain pour limiter les répercussions environnementales de leurs opérations. Cette mutualisation des fournisseurs permet donc à plusieurs ONG de résoudre des problématiques conjointes. La collaboration entre plusieurs organisations fait émerger les meilleures solutions, apportant un soutien crucial alors que le secteur traverse des changements à grande échelle.
Enfin, la mutualisation favorise l’innovation humanitaire. La mise en commun des ressources a toujours constitué un aspect de la réponse humanitaire, mais il s’agissait d’initiatives ad hoc, à petite échelle. Ces projets reposaient souvent sur des pratiques informelles et des impulsions personnelles, comme le partage du transport et du stockage, ou encore l’hébergement temporaire. De telles solutions concrétisaient une solidarité cruciale entre les organisations humanitaires. Cet instinct du collectif, mis en lumière par ces tentatives initiales de mutualisation, démontre que la collaboration est un élément fondamental de notre identité d’humanitaires, qui trouve une traduction concrète d’une institution et d’une organisation à l’autre. Améliorer les services fournis et identifier les besoins communs, c’est une valeur partagée qui permet au secteur humanitaire d’œuvrer à l’unisson.
« Dans le contexte de financement actuel, les ONG doivent institutionnaliser la coopération. »
Dans le contexte de financement actuel, les ONG doivent institutionnaliser la coopération. En intégrant une approche de travail collective, la mise en commun des ressources ouvre de nouveaux possibles pour la conduite d’opérations humanitaires. Lorsque les ONG travaillent ensemble par nécessité, à mesure qu’elles identifient des domaines d’intérêt commun et des projets futurs potentiels, des opportunités se présentent. La mutualisation devient un réflexe, plutôt qu’une activité isolée ; les organisations qui participent à un projet conjoint apprennent à connaître leurs homologues d’autres structures, ce qui laisse présager une meilleure collaboration à venir. C’est surtout important pour les petites et moyennes organisations, les plus susceptibles de bénéficier de la mise en commun des ressources en partageant les coûts avec d’autres parties prenantes.
Compte tenu de ces avantages, les organisations humanitaires ont pris des mesures concrètes de mutualisation des ressources. De nombreuses initiatives d’optimisation ont recherché de nouvelles approches pour améliorer leurs opérations, comme Atlas Logistique pour la livraison du dernier kilomètre, mais aussi Bioport et le Dépôt de réponse humanitaire des Nations unies pour le stockage et le transport internationaux. Citons évidemment hulo, anciennement connue sous le nom Réseau logistique humanitaire (RLH). Créée et administrée par les directeurs et directrices logistiques de seize structures humanitaires[12]En septembre 2025, hulo compte seize organisations membres : Acted, Action contre la Faim, BIOPORT, la Croix-Rouge française, Fleet Forum, Handicap International, la Fédération internationale des … Continue reading (à ce jour) pour identifier et mettre en place des actions de mutualisation, cette entité vise à relier les acteurs de l’aide, structurer leur coopération et faciliter les initiatives conjointes. Si les avantages mentionnés précédemment soulignent bien la valeur ajoutée de cette stratégie, le secteur a besoin de médiateurs et de médiatrices ainsi que de processus clairs pour la mener à bien en pratique. À ce titre, la coopérative fait office de coordonnateur et d’intermédiaire neutre pour rendre ces actions possibles.
La communauté des bailleurs de fonds a, elle aussi, convenu de l’importance de la mutualisation dans l’optimisation des opérations humanitaires. Alors que les gouvernements cherchent à s’assurer de l’utilisation effective de l’argent alloué à l’aide extérieure, les donateurs institutionnels exigent désormais de leurs partenaires la démonstration d’une stratégie collaborative, nouveau critère d’attribution des financements. Par exemple, le Plan d’intervention humanitaire (Humanitarian Implementation Plan – HIP en anglais) de la Commission européenne souligne à présent l’importance de la collaboration et de la coordination pour gagner en efficacité et réaliser des économies dans les interventions humanitaires[13]European Civil Protection and Humanitarian Aid Operations, “Financing decisions (HIPs)”, 2024, … Continue reading. À mesure que les avantages de la mutualisation convainquent un nombre croissant d’acteurs, les ONG comme les bailleurs de fonds cherchent des solutions innovantes et efficaces pour la mettre en oeuvre.
Cependant, la mutualisation n’est pas sans difficultés. Les participants aux enquêtes menées par la coopérative hulo ont mis en avant plusieurs obstacles à la coopération. Une première difficulté de taille est que la mise en commun des ressources nécessite un haut niveau de coordination interorganisationnelle. Par exemple, les ONG qui choisissent de recruter un ou une spécialiste technique en commun devront s’accorder sur les critères de sélection de la candidature, de l’évaluation professionnelle et du calendrier avant la prise de fonctions[14]Matthieu Lacourt and Manon Radosta, “Strength in numbers – Towards a more efficient humanitarian aid: pooling logistics resources”, Réseau Logistique Humanitaire, 2019, … Continue reading. En découle une interdépendance nouvelle, qui pousse les acteurs de l’aide à parvenir à un consensus et à cerner les valeurs qu’ils partagent, ce qui constitue de nouveaux obstacles à la mise en oeuvre. Qui plus est, la mise en commun des ressources requiert une planification et une communication accrues avec les partenaires extérieurs, ce qui suppose un changement de mentalité pour passer d’une coordination interne à une coordination interorganisationnelle. Bien que nos missions nous rassemblent, chaque ONG possède en interne ses processus, ses pratiques et sa culture professionnelle, ce qui peut freiner notre capacité à travailler fructueusement ensemble[15]Jonas Stumpf, Maria Besiou and Tina Wakolbinger, “Assessing the value…”, op. cit.. Une meilleure compréhension de la complémentarité entre les ONG et une harmonisation des attentes et des pratiques permettraient un progrès dans la coordination de l’écosystème humanitaire. C’est donc tout un environnement qui devient plus propice à la mise en oeuvre des adaptations nécessaires pour une mise en commun généralisée des ressources.
Par ailleurs, le succès de la mutualisation repose sur la préparation. Autant que faire se peut, les organisations intéressées doivent agir en amont des crises pour créer les structures et environnements nécessaires à la mise en commun. Avec la coopérative hulo, nous avons vu l’effet que peuvent avoir l’anticipation et la planification sur une mise en commun efficace des ressources. Au début de la guerre en Ukraine en 2022, la mutualisation ne fonctionnait pas : chaque organisation se concentrait sur ses propres opérations. De plus, d’autres circonstances, comme les dérogations sur les achats directs, ont réduit la nécessité de travailler ensemble. Les efforts de hulo pour se déployer lors de cette crise ont donc échoué : sans appropriation par les participants, la mutualisation n’était pas réalisable. Toutefois, lors de la crise de 2024 au Liban, la mise en commun des ressources a bien mieux atteint ses objectifs. Grâce aux réseaux nationaux et communautaires existant avant la situation d’urgence, hulo a été en mesure de faciliter et d’orchestrer la mutualisation rapidement et au plus près des besoins des ONG. Quand les besoins se sont fait sentir, les organisations participantes connaissaient l’existence de hulo et ont pu solliciter une assistance, ce qui a permis d’avoir une réponse bien plus efficace. Ces deux exemples illustrent l’importance de l’appropriation et de la préparation des acteurs en amont des situations d’urgence : pour partager leurs ressources, les organisations doivent déjà avoir noué des relations de confiance et des partenariats afin de pouvoir compter les unes sur les autres en cas de besoin.
Pour une mise en commun effective et efficace des ressources, les organisations doivent s’engager à mener cette transition ensemble. Briser les fonctionnements en vase clos est une étape nécessaire vers la coopération, qui fluidifie la communication et l’échange d’informations entre les acteurs. Les ONG doivent avoir la volonté de créer une nouvelle culture au sein du secteur, le réflexe premier étant de travailler ensemble autant que possible, et individuellement seulement si la collaboration s’avère impossible. Dans ces conditions, la mutualisation devient une réponse claire et nécessaire à nos défis actuels.
Vers une mutualisation efficace : études de cas sur le terrain
Si le concept de mutualisation peut s’avérer utile dans le cadrage d’activités humanitaires potentielles, des exemples pratiques de mise en œuvre réussie peuvent aiguiller les organisations qui cherchent à l’intégrer dans leurs approches. Dans de nombreuses activités relevant de la logistique et des chaînes d’approvisionnement, des acteurs de l’aide ont rationalisé leurs opérations via des pratiques collaboratives.
Le transport international est un domaine où la mise en commun des ressources a été particulièrement réussie. Lors d’une urgence, l’envoi de produits de première nécessité aux communautés dans le besoin peut s’avérer difficile à coordonner et nécessite parfois la mise en place de vols charters pour livrer les fournitures à temps. Pour améliorer ce processus, les acteurs humanitaires peuvent mutualiser le transport international pour livrer leur cargaison plus efficacement. Le mécanisme du pont aérien humanitaire de l’Union européenne est un exemple de la manière dont la mutualisation peut aider un grand nombre d’ONG. Ce programme organise des vols gratuits pour les organisations humanitaires, ce qui permet aux ONG d’envoyer du fret dans des pays d’intervention difficiles d’accès. Les vols au départ de l’Europe sont coordonnés par hulo, et chacun de ces vols vise à utiliser la totalité de sa capacité en transportant les approvisionnements d’ONG, d’États membres de l’Union européenne ainsi que d’agences des Nations unies. Financé par l’Union européenne, ce programme a aidé plus d’une centaine d’organisations à distribuer de l’aide humanitaire depuis 2020 ; il représente ainsi un pilier central de leurs opérations d’urgence.
Quand les humanitaires travaillent pour programmer des vols communs, le secteur privé peut également s’associer à ces initiatives en mettant ses ressources à disposition pour l’aide humanitaire. Des entreprises privées ont aussi soutenu les efforts de mutualisation : la fondation Airbus a ainsi organisé des vols gratuits vers la République centrafricaine et des opérations en hélicoptère au Burkina Faso pour distribuer des biens de première nécessité avec hulo. D’autre part, des organisations comme Airlink travaillent directement avec les compagnies aériennes et les entreprises de transport maritime pour aider les ONG à acheminer du fret. Voilà une autre solution de mutualisation pour la communauté humanitaire[16]Airlink, Our Story, 2025, https://airlinkflight.org/about-us/our-story. Le transport international est une composante onéreuse des interventions d’urgence, et les émissions de dioxyde de carbone ont une incidence considérable sur l’environnement. Grâce à la mise en commun des ressources, il est possible de s’assurer que les acteurs de l’aide peuvent poursuivre leurs opérations lors de futures crises tout en limitant les répercussions néfastes des émissions de dioxyde de carbone. Les coupes budgétaires actuelles – dont la réduction des effectifs des services du Service aérien humanitaire des Nations unies (United Nations Humanitarian Air Service – UNHAS en anglais) – accentuent plus que jamais l’importance de ces programmes, qui assurent la continuité de la distribution de l’aide dans de nombreux pays d’intervention.
Les achats groupés constituent une autre approche utile pour un usage plus efficace des ressources financières. Ce processus permet à un groupe d’ONG de réaliser des études de marché et d’approcher les fournisseurs collectivement plutôt que de manière individuelle. En passant commande et en menant les négociations ensemble, les organisations obtiennent de meilleurs prix auprès des fournisseurs. Les participants établissent des prix de référence en amont des achats, ce qui leur permet d’identifier les prix aberrants et de mieux déterminer le prix moyen du marché. Compatible avec un large éventail de biens, la coopérative hulo encadrait en 2024 vingt et un projets actifs d’achats groupés dans sept pays, pour des achats de produits allant de la farine enrichie aux équipements de technologies de l’information, en passant par les kits d’hygiène et de produits non alimentaires. Parmi les initiatives hulo, une variation moyenne jusqu’à 65 % a été constatée entre les prix de référence, ce qui indique que les informations issues des projets d’achats groupés peuvent contribuer à améliorer la position de négociation des ONG[17] Paul Machado, Edith Fortier, Havva Okur et al., Annual Impact Report: January 2025, hulo, 13 May 2025, https://hulo.coop/january-2025-annual-impact-report. En 2024, les participants aux initiatives conjointes d’approvisionnement (Joint Procurement Initiatives) ont pu profiter de 13 % d’économie en moyenne.
Au-delà des économies financières, l’achat groupé contribue aussi à améliorer la transparence et la capacité de réponse des achats humanitaires. Pour les participants à ces initiatives, la lutte contre la fraude et la corruption fait office de valeur ajoutée[18]Idem. Les négociations collectives et la clarté des critères de sélection garantissent des conditions équitables pour les fournisseurs, ce qui renforce la confiance. Ce processus commun peut aussi améliorer la préparation, et par conséquent réduire certains des risques associés aux études de marché informelles dans les situations d’urgence. De plus, certains fournisseurs apprécient l’organisation des achats conjoints qui leur permet d’anticiper plus facilement la demande.
Alors que les organisations se voient parfois incapables de recruter de nouveaux employés et spécialistes, la mise en commun des ressources humaines (RH) permet aux humanitaires de partager leurs experts avec les parties intéressées, d’une ONG à l’autre. Sur le terrain, le partage du personnel permet aux organisations de travailler avec des spécialistes sur des projets clés, même si elles n’ont pas besoin de leurs services à temps plein. Ensemble, les ONG dressent un état des lieux de leurs besoins en personnel et dressent le profil des experts qu’elles souhaitent engager. Une fois qu’elles ont identifié une candidature, les organisations définissent un calendrier pour déterminer la présence et les activités de l’expert, pour chaque partie prenante.
Cette approche s’est révélée efficace pour répondre à des besoins spécifiques et sporadiques de personnel sur le terrain, où un projet peut progresser grâce aux interventions d’un spécialiste. En République centrafricaine, un projet de mise en commun des ressources humaines a été lancé pour recruter un électricien spécialisé pour fournir des conseils sur l’installation de panneaux solaires. D’autres projets communs porteront également sur le recrutement d’experts dans les domaines de la mécanique ou des technologies de l’information par exemple. Les organisations qui hésitent à entreprendre des projets conditionnés à l’élargissement de leurs équipes peuvent s’intéresser à la mise en commun des RH pour résoudre cette problématique.
Enfin, les projets conjoints peuvent contribuer à poursuivre des plans sous‑financés, dans un environnement financier complexe. Parmi ces actions, citons les initiatives environnementales et dédiées à la durabilité, dont la priorité est menacée du fait des coupes budgétaires. La mise en commun des ressources et de l’expertise pour relever les défis liés à la durabilité peut permettre aux programmes écologiques d’atteindre leur terme. Ces projets peuvent intégrer des achats groupés avec, à la clé, des articles plus durables et un pouvoir collectif de négociation avec les fournisseurs. Ils peuvent aussi regrouper les besoins des ONG pour assurer un accès partagé à des solutions de gestion des déchets et à des recycleurs qualifiés dotés d’une immatriculation officielle. Avant 2025, la mutualisation a constamment prouvé sa logique et son efficacité.
Aujourd’hui, avec l’aggravation de la crise du financement de l’humanitaire, cette nécessité se fait plus criante encore. Les points focaux environnementaux disparaissent progressivement des sièges des organisations et la perspective d’avoir des équipes dédiées aux enjeux écologiques sur le terrain s’amenuise. Une réalité qui rend la collaboration plus essentielle que jamais. L’identification de spécialistes communs comme de fournisseurs communs sur le terrain est un des moyens d’assurer la continuité des activités écologiques malgré ce bouleversement. La participation à des réseaux et à des groupes d’échange de connaissances dédiés à la durabilité en est un autre. Les acteurs humanitaires peuvent bénéficier de la mise en commun des ressources en alimentant des forums comme la Coalition sur la mesure de la gestion des déchets, la logistique inversée, les acquisitions et le transport durables et l’économie circulaire, ou Réseau mondial sur les énergies renouvelables (World Renewable Energy Congress – WREC en anglais), et le Réseau environnement humanitaire (REH). Ces contributions peuvent prendre plusieurs formes, comme la cartographie des établissements de recyclage[19]Coalition WREC, Carte de la durabilité environnementale, 2025, https://logie.logcluster.org/?op=wrec. Dans le même temps, les organisations peuvent profiter de la coordination et des outils partagés fournis par ces plateformes. C’est à travers ces forums que nous pouvons identifier nos besoins communs de durabilité environnementale et de rapport rentabilité : acheter moins mais mieux, réduire la production de déchets et consolider la demande répondent à ces types de besoins. En l’absence de mutualisation, les avancées des dernières années risquent d’être perdues. Nous devons serrer les rangs : œuvrer de concert est notre seul moyen de conserver les progrès obtenus.
L’avenir de la mise en commun des ressources dans le secteur humanitaire
« La mutualisation nécessite l’adhésion de tous les acteurs concernés : les bailleurs de fonds, les ONG et les fournisseurs. »
Ces exemples cernent des thématiques et des pratiques communes qui renseignent sur la situation actuelle de l’aide humanitaire. Tout d’abord, la mutualisation nous permet de réduire, de partager et d’optimiser les coûts dans un large éventail d’activités. Au niveau de la logistique et des chaînes d’approvisionnement, elle s’avère particulièrement adaptée pour éviter les doublons inutiles et améliorer l’efficacité des opérations. Ensuite, la mutualisation nécessite l’adhésion de tous les acteurs concernés : les bailleurs de fonds, les ONG et les fournisseurs doivent s’engager à tester de nouvelles solutions et à créer de nouvelles méthodes de coopération. La préparation et le tissage de relations de confiance sont des éléments essentiels de ce processus : la mise en commun des ressources doit être anticipée afin d’être efficace en période de crise.
La mutualisation était auparavant facultative pour l’aide humanitaire. Le contexte actuel démontre que ce n’est plus le cas. Les ONG, les bailleurs de fonds et l’ensemble des acteurs humanitaires reconnaissent l’évolution du paysage financier et cherchent des moyens de limiter les répercussions sur le plan budgétaire. Avec l’appauvrissement des ressources, les appels en faveur de la mutualisation émanent également de la communauté des bailleurs de fonds. De plus en plus d’agences reconnaissent la valeur des initiatives conjointes et encouragent également les organisations à prendre part aux forums et communautés humanitaires afin d’optimiser la portée de chaque centime investi[20]Mojtaba Salem, Carolin Winter, Jonas Stumpf et al., “Resource pooling within the humanitarian ecosystem…”, art. cit.. Les ONG qui bénéficient déjà d’une efficacité accrue du fait de ces projets de mise en commun augmentent encore la demande et la dirigent vers de nouveaux types d’initiatives pour les achats, la durabilité, le transport, les RH, les technologies de l’information et la mobilité.
En ces temps troublés de transition et de changement, la coopération dessine un chemin d’avenir pour la communauté humanitaire. En renforçant nos capacités respectives et en apprenant à travailler ensemble, nous pouvons surmonter ces circonstances difficiles.
Traduit de l’anglais par Julou Dublé
Crédit photo : © Kishor Sharma
